Palkitsemisjärjestelmät

Varsinkin myyntityössä palkkausjärjestelmien välillä on isoja eroja alasta ja yrityksestä riippuen. Käytännössä olen itse nähnyt vaihtelun lähes ääripäästä toiseen. Minulla on ollut myyjiä puhtaasti kiinteällä kuukausipalkalla ja toisaalta olen johtanut myyntitiimiä, jossa suuri osa ansioista maksettiin provisiona. En ole johtanut koskaan tiimiä,  jossa oltaisiin puhtaasti provisiopalkalla, mutta ymmärrän, että tietyillä aloilla tämäkin on toimiva tapa. Analysoin tässä itselle tuttuja esimerkkejä.

Totean heti alkuun, että motivaatio tekemiseen pitää syntyä muualta kuin palkkausjärjestelmistä. Hyvät työntekijät tekevät työnsä täysillä ja menestyksekkäästi huolimatta siitä, palkitaanko yrityksessä yhteisistä tavoitteista vuosibonuksilla vaiko myyjän omasta suoriutumisesta puhtaasti provisiopalkalla. Toisaalta taas yritykset, joissa työntekijöistä huolehditaan ja olosuhteet menestymiselle rakennetaan otollisiksi, houkuttelevat näitä hyvä tyyppejä töihin. Eli itse jopa näen palkkausjärjestelmiä tärkeämmäksi motivaatiokeinoksi kaikki muut HR-puolen keinot. Pidetäänkö työntekijästä hyvää huolta, ollaanko hänen tekemisistään kiinnostuneita, pystyykö esimies ruokkimaan motivaatiota kannustamalla ja ohjaamalla, onko yrityksen johtaminen johdonmukaista ja avointa, ovatko tavoitteet kaikille selvät, pääsevätkö työntekijät vaikuttamaan päätöksentekoon… Lista on pitkä, mutta kun prosessit ovat kunnossa, firma houkuttelee hyviä tyyppejä, jotka saavat aikaan palkitsemisjärjestelmistä huolimatta. Palkitsemisjärjestelmä on yksi asia listassa, mutta oli järjestelmä sitten mikä tahansa, sen tulee olla oikeudenmukainen kaikille, jotta ihmiset pysyvät tyytyväisinä ja motivoituneina.

Työelämäni alussa yrityksessämme oli käytössä vuosibonussysteemi. Työtehtävästä riippuen meille maksettiin X% vuosipalkasta bonuksena, mikäli yrityksen tulos oli tavoitteessa. Bonusta sai osittain ennakkoon, mikäli vuoden aikana oltiin tavoitteissa. Itsekin sain ennen 2008 lamaa avokätiset bonukset, mitkä kyllä lämmittivät mieltä. Positiivista oli, että ainakin kaikki olivat firman tuloksista kiinnostuneita, mutta esimerkiksi myyjän henkilökohtaisesta myyntipanoksesta ei palkittu erikseen. Vapaamatkustajia varmasti riitti. Mallia kehitettiin siten, että osa bonuksesta riippui oman tiimin myyntituloksesta, osa henkilökohtaisista tavoitteista, mutta yrityksen tulos oli edelleen laukaiseva tekijä. Mallin etuna on tietysti se, että yksittäisen henkilön työpanos omassa tiimissä on suuremmassa roolissa kuin koko taloa ajatellen. Itsellä motivaatio tuli puhtaasti muualta – halusin vaikuttaa asioihin ja olin laittanut itseni aina peliin täysillä, mutta bonukset olivat tulleet tilille lähes automaattisesti. Uudistetussa mallissa henkilökohtaiset tavoitteet / tavoiteprojektit tuli vietyä väkisin maaliin, jotta sai tuloutettua maksibonukset. Toisaalta jo tämä pieni askel kohti yksilöllisiä tavoitteita aiheutti sen, että jossain kaupungissa saattoi myyjä jättää palvelematta asiakkaan, joka tuli toisesta kaupungista ja jonka myynti merkattiin siten asiakkaan perusteella toiseen yksikköön. Niin käsittämättömältä kuin se kuulostaakin, oli tilanteita, joissa konttorin tiskillä toisen yksikön asiakas sai jonottaa, kunnes yksikön omat asiakkaat oli palveltu. Tässä kohdin toki on ollut myös iso esimies- ja johtamisongelma, josta lisää jossain toisessa kirjoituksessa. Tapauksen johdosta aloin itse pohtia analyyttisemmin mittareita. Minkälaisia mittareita tulisi palkkiomallissa olla, jotta se motivoi tekemään parhaansa koko talon tulosta ajatellen, mutta on samalla tarpeeksi lähellä yksittäisen henkilön päivittäistä tekemistä? Mikäli tavoitteena oli kasvattaa kateprosenttia, ei itse kateprosentti voinut kuitenkaan olla määräävä mittari, koska tällöin myyjä jättäisi tekemättä isot matalakatteiset kaupat, joita kuitenkin tarvittiin. Samanlaisia esimerkkejä löytyi useita. Vuosibonuksessa oli myös se ongelma, että aikajakso oli suhteellisen pitkä. Laskusuhdanteen vuosina myynti jäi jälkeen jo alkuvuodesta tavoitteista sen verran paljon, että jokainen ymmärsi, ettei tänä vuonna mitään bonuksia tulisi maksuun. Pahimmillaan loppuvuonna joku saattoi ”jemmata” kauppoja seuraavalle vuodelle.

Malli toimi myynnin ulkopuolella hyvin. Henkilökohtaiset ja tiimin tavoitteet pakottivat jokaisen saattamaan tärkeät tavoitteet maaliin. Toki se asetti esimiehille ison vastuun. Jos ostajan tavoitteena oli vähentää toimittajien määrää, samaan aikaan piti olla tavoitteet palveluasteesta ja oman tuotealueen myynnistä. Muutenhan tuon tavoitteen saisi helposti ratkaistua. Myynnin johdon vaihdoksen jälkeen aloitettiin kehittämään myynnille omaa järjestelmää ja samalla ottamaan ensiaskeleita kohti provisiopalkkausta. Muutos tapahtui samaan aikaan, kun roolitusta myynnissä rakennettiin uusiksi (kirjoitin tästä aiemmin). Halusimme, että myyjän tekemisestä palkitaan lyhyemmällä aikajänteellä. Halusimme, että mallissa huomioitaisiin yrityksen toiminnalliset tavoitteet. Yrityksenä halusimme luoda uusia palveluita ja muuttaa alan toimintamalleja. Tiedän, että suuri osa myynnin provisiomalleista toimii puhtaasti henkilökohtaisten myyntieurojen tai kate-eurojen kautta, mutta meidän tuli huomioida yrityksen ja alan muutostarpeet. Koska yksittäisellä myyjällä oli iso valta myös hinnoitella, ei pelkät myyntieurot voineet olla provision perusteena. Toisaalta juuri edellä mainitsemani seikan perusteella myöskään kateprosentti ei saanut olla määräävä tekijä. Kate-euroja mittaamalla myyjä pyrkii varmasti saamaan kaikki kaupat kotiin, mutta huolehtii myös optimaalisesta hinnoittelusta. Se valittiin siis mallin kivijalaksi. Yrityksenä halusimme myös lanseerata tiettyjä tuotealueita ja uusia palveluita. Näiden myynnistä sai provisiomallissa lisäpisteitä. Samaan aikaan halusimme, että myyjät pyrkivät vaikuttamaan asiakkaaseen niin, että tilauksien käsittely siirtyisi sähköisiin kanaviin. Aiemminhan oli ollut lähes kilpailua siitä, kuka myyjä käsitteli itse manuaalisesti eniten tilauksia, joten ajatusmaailmassa muutos oli valtava. Jos tietyistä tuotealueista sai lisäpisteitä, niin tässä halusimme alleviivata asian pakollisuutta ja tietyn rajan alittava sähköisten tilausten prosenttiosuus toi miinuspisteitä. Samoin tehtiin asiakaskäyntien määrän kanssa, sillä myös tämä tehtävä oli monen myyjän rooliin uusi asia. Tämänkaltaisen mittariston etu on se, että provisio muodostuu käytännössä vain myynnin tärkeimmästä mittarista, oli se sitten myynti, kate tai tulos. Lisäpisteillä ja miinuspisteillä ei ollut provision suuruuteen isoa merkitystä, mutta sillä sai huomioin kiinnitettyä yrityksen tärkeisiin muutostarpeisiin.

Malli sai hyvän vastaanoton. Ennen sen käyttöönottoa tehtiin iso johtamismallin muutos, missä esimiesten määrää tiputettiin rajusti ja johtamismalleja yhtenäistettiin. Isojen muutosten aikaan oli äärimmäisen tärkeää, että jokaisen myyjän henkilökohtaiseen sparraukseen käytettiin aikaa. Provisiomallissamme oli kvartaalin pituinen tasoitusjakso, koska tukkualalla myyntityö on pitkäjänteistä. Emme kuitenkaan joustaneet tippaakaan siitä, etteikö jokaisen myyjän kanssa olisi istuttu kerran kuukaudessa kahden kesken alas käymään läpi kuukauden mittarit ja seuraavan kuukauden tärkeimmät asiat. Iso asia oli myös se, että jokainen pystyi näkemään omat sekä kaikkien muiden tulokset helposti milloin tahansa raportointijärjestelmästä. Eli mittaristo oli läpinäkyvä ja avoin kaikille.

Rakennusalan tarvikemyynnissä provisio näytteli vielä isompaa osaa. Tukkurilla myyntiä ja asiakassuhdetta rakennettiin pidemmällä tähtäimellä, mutta tällä alalla myynti riippuen vielä enemmän myyjän päivittäisestä tekemisestä. Siksi oli perusteltua, että myös provision osuus oli isompi ja mittaristo yksinkertaisempi. Myyjä ei pystynyt itse niin paljon vaikuttamaan hinnoitteluun ja katekontrolli oli tiukkaa, joten mittarina pystyttiin käyttämään puhtaasti myyntieuroja. Tiedän aloja, jossa maksetaan provisio suoraan prosentteina henkilökohtaisesta myynnistä. Jos sinulla on tiimissä huipputekijä, joka pystyy hankkimaan jatkuvasti uusia asiakkuuksia, on hän nopeasti tukossa. Ja on epäreilua viedä häneltä asiakas pois ja siirtää se toiselle, jos toinen myyjä ikään kuin saa provision toisen kaverin tekemästä työstä. Käy helposti niin, ettei asiakkaita omista yritys vaan myyjä. Tietoa pantataan ja vähän laajemmin katsottuna aletaan osaoptimoida, mikä ei tuo parasta tulosta yritykselle. Näin itse asiassa toimittiin myös edellisessä tukkuriesimerkissä. Emme suinkaan maksaneet provisiota X% myyntikatteesta, vaan maksoimme sen mukaan, miten kate-eurot olivat toteutuneet suhteessa henkilökohtaiseen tavoitteeseen. Toisella kaverilla saattoi olla nimettynä kahden miljoonan asiakas ja toisella puolen miljoona asiakas. Molemmille asetettiin tavoite henkilökohtaisesti tämän nykyisen asiakaskunnan ja potentiaalisen asiakaskunnan mukaan. Jos asiakas siirrettiin toiselle, myös tavoitetta viilattiin ja oli mahdollista edelleen saada aivan yhtä paljon provisioita kuin aiemminkin. Suoraan X% myynnistä tai katteesta voidaan varmasti maksaa esimerkiksi autokaupassa tai yleensä B2C kaupassa, mutta B2B kaupassa pitää huomioida nimetyt asiakkaat ja asiakassuhteet. Muutenhan laajetessa aina uusi myyjä pakotettaisiin vain hankkimaan uusia asiakkaita, kun kukaan ei halua luopua omista asiakkaistaan. Ja se taas on varmin tapa muuttaa potentiaalisesti hyvän myyjän rekrytointi epäonnistuneeksi rekrytoinniksi. Mallin pitää mahdollistaa se, että asiakkaita voidaan siirtää myyjältä toiselle. Rakennusalalla henkilökohtaiset myyntitavoitteet asetettiin aina kolmeksi kuukaudeksi kerrallaan. Tavoitteet käytiin myyjän kanssa samaan tapaan läpi kerran kuukaudessa kasvotusten esimiehen kanssa.

Eri maailma odotti minua taas kiekkomaailmassa. Myyntitiimi oli pieni (2-3 henkilöä) ja yritys prosesseineen vasta rakentumassa. Tiimissä oli kaikkien autettava toisiaan. En voinut lähteä siitä, että provisiomallin perusteena olisi vain henkilökohtainen myynti. Tiimissä oli yksi kokenut kaveri ja yksi noviisi. Kokeneen kaverin olisi ollut vaikea antaa mitään asiakkuuksia noviisin hoidettavaksi. Ja kuitenkin molempien oli pystyttävä tarpeen tulleen palvelemaan toistensa asiakkaita. Lähdinkin tässä maailmassa kehittelemään mallia, jossa vuoden myyntitavoite jaetaan portaisiin. Seuraavan kauden myynnistä pitäisi olla x euroa kasassa ennen edellisen kauden päättyessä, x euroa juhannukseen mennessä, x euroa pelikauden alkaessa jne. Aina kun kyseisenä ajankohtana oltaisiin tavoitteessa, koko tiimi saisi palkkion. Vaikka tavoitteesta olisi oltu jäljessä, sen voi kiriä seuraavassa vaiheessa kiinni ja saada sitten takautuvasti isompi potti. Tämän blogin ensimmäisestä kirjotuksesta käynee ilmi, että steppi jäi ottamatta. Mutta pienen tiimin kanssa voi helposti rakentaa tiimikohtaisen tavoitteen. Vapaamatkustajat tippuvat joka tapauksessa kyydistä, joten mallilla saa hyvän yhteisen tiimihengen aikaiseksi ja kukaan ei osaoptimoi omaa tekemistään koko firman tavoitteiden kustannuksella.

Bonus vai provisio? Tämä ei ole tärkein kysymys, kunhan malli on kannustava. Nyrkkisääntönä lienee, että provisio silloin kun päivittäinen henkilökohtainen tekeminen ratkaisee koko yrityksen tuloksen kannalta paljon. Varsinkin B2C myynnissä, mutta myös lyhyen aikajänteen B2B myynnissä toimii yhdistelmä, missä kiinteä palkka on pieni ja provision osuus kuukausittaisesta tulosta merkittävä. Sen sijaan muissa toiminnoissa ja erittäin pitkän jänteen B2B myynnissä kiinteä kk-palkka ja hyvä bonusmalli on mielestäni toimiva ratkaisu.

Tarkastelujakso?  B2C puhelinmyynnissä tai katumyynnissä voidaan maksaa provisio vaikkapa päivän onnistumisesta. B2B myynnissä lienee parempi tarkastella asioita kuukauden aikajaksoissa. Tässäkin merkitsee se, miten pitkän aikajänteen myyntityöstä on kysymys. Jos kaupat saadaan kotiin yhdellä käynnillä ja päivän tekeminen merkitsee lyhyen aikajänteen myynnissä paljon, tarkastelujaksokin voi olla viikko tai kuukausi. Mikäli kauppojen eteen tehdään pidempään töitä ja yksittäinen sopimus vaatii useita käyntejä kuukausien aikajänteellä, voi kvartaali tai vuosi olla sopivampi tarkastelujakso. Näin on usein myös muissa yrityksen toiminnoissa kuin myynnissä. Talousosaston kehityssteppejä tuskin voi mitata viikon aikajänteellä.

Henkilökohtaisten ja tiimin / yrityksen tavoitteiden suhde? Periaatteessa sitä parempi, mitä vahvemmin tavoite on riippuvainen omasta henkilökohtaisesta tekemisestä. Esimerkiksi kesätapahtuman jäätelömyyjä voisi saada palkkion pelkästään henkilökohtaisesta myynnistään. Mutta jo autokaupassa myös yksikön tulos voi olla osana mittaristoa, ettei myyjien kesken synny epätervettä kilpailua. Yhtään kauppaa tuskin halutaan hävitä sen takia, että myyjät kilpailevat liian verissä toisiaan vastaan. Eli heti, kun tarvitaan yhteistyötä ja kollegoiden auttamista, niin mukana on hyvä olla myös yrityksen yhteisiä tavoitteita.

Mittarit? Tämä on tärkein kohta. Kaikki edellä olevat asiat voidaan romuttaa valitsemalla väärä mittari. Tyypillisin ratkaisu lienee valita mittariksi myyntieurot myyjille, kun ”pitäähän niiden myydä”. Jos myyjillä on täysi valtuus hinnoitella kaupat, voi pelkkä myyntieurojen mittaaminen johtaa esimerkiksi hyväkatteisten tuotteiden katetason romuttumiseen pitkällä tähtäimellä. Joskus jokin kauppa kannattaa hävitä, jos pitkällä tähtäimellä halutaan pitää kiinni tietystä hintatasosta. Toisessa esimerkissä halutaan, että ostaja huolehtii palvelutasosta. Pelkkä palvelutason mittaaminen johtaisi siihen, että varastonarvo karkaa käsistä. Siksi molemmat näkökulmat pitää ottaa huomioon. Tämän kohdan analysointiin kannattaa käyttää aikaa. Pitää miettiä, mitä asioita tässä yrityksessä halutaan pitkällä jänteellä saada aikaan. Sitten pitää kyetä ajattelemaan yksilön näkökantilta. Jos minua mitataan näin ja saan palkkion näin, mitä minä päivittäin teen sen eteen? Pahimmillaan nopeasti lanseerattu mittaristo romuttaa yrityksen pitkän tähtäimen tavoitteet täysin. Se voi romuttaa hintatason, se saattaa pakottaa myyjät jättämään tekemättä kaupat, jotka yritys haluaisi, se saattaa nostaa varastonarvon pilviin, se saattaa romuttaa palvelutason varastonarvon kustannuksella ja stopata myynnin jne. Eri näkökulmien tarkasteluun kannattaa johtoryhmätasolla nähdä vaivaa.

Ihan samat lainalaisuudet pätevät myös johdon ja johtoryhmän bonuksissa ja mittareissa. Toki tarkastelujaksot täytyy olla pidempiä. Olen ikävä kyllä nähnyt sellaisenkin johtoryhmälle asetetun tavoitemittarin, joka on taannut vuoden osalta hyvän bonuksen, mutta sen saavuttamiseksi tehdyt päätökset ovat romuttaneet koko yrityksen lähtökohdat seuraavaan vuoteen ja aiheuttaneet pysyviä vahinkoja asiakassuhteille. Ihminen on inhimillinen olento ja tämä on otettava huomioon. Jos huonosti asetettu mittaristo ajaa johdon tekemään yrityksen pitkän jänteen kannalta vääriä ratkaisuja, niin avain varmasti näin on myös työntekijöiden osalta. Varsinkin pörssiyhtiöiden kvartaalitavoitteet saattavat ajaa pitkän tähtäimen lähtökohtien ohitse – niin vaikea kuin se onkin hyväksyä. Jos jossain asiassa kannattaa todella analysoida joka kantilta, niin nimenomaan bonus- ja provisiomallien mittareissa.