Ryhmädynamiikka johtoryhmissä

Olen työskennellyt hyvinkin erilaisten ihmisten ja johtoryhmien kanssa sekä jäsenenä, että vetäjänä. On olemassa hyvä ja huonoja esimerkkejä, miten työstä saadaan tehokasta ja päätöksistä oikeita.

1. Miten saada kaikkien jäsenten paras osaaminen hyödynnetyksi
2. Miten pitää aikatauluista kiinni ja palaverit tehokkaina jättäen samalla tilaa ideoinnille
3. Miten huomioida erilaiset persoonat

Kävin persoonallisuuksia läpi edellisessä postauksessa. Siitä ilmeni, että itsellä meni pitkään ymmärtää, miten ryhmässä osa sisäistää asiat aivan eri tavalla kuin itse ne sisäistän. Tämä siitä huolimatta, että olen harrastanut 4-vuotiaasta lähtien joukkuelajeja, mikä on opettanut toimimaan erilaisten ihmisten ja ryhmien kanssa. Minulle sopiva tapa käsitellä asioita voi olla jollekin toiselle valtavan stressaava tapa ja toisinpäin. Jos tätä ei osata ottaa huomioon ja ryhmän jokaisen persoonan erityispiirteitä tai stressitekijöitä ei tunnisteta, ryhmän toiminta ei voi olla kovin tuloksekasta. Pahimmillaan se johtaa siihen, että yksi kertoo ja päättää asioista muiden nyökytellessä. Eikä tämä yksi henkilö varmasti osaa ottaa yksin kaikkia mahdollisia näkökulmia päätöksissään huomioon. Erityisesti juuri minun persoonatyyppini tuppaa takomaan päätöksiä läpi muiden mielipiteistä huolimatta. Asia, jonka kanssa minun on oltava tarkkana.

Ensimmäinen esimerkki tulee suuriin piirtein vuosilta 2006-2009. Silloiseen Elektroskandiaan perustettiin tulosvastuullinen teollisuusmyynnin liiketoiminta-alue ja sen johtajaksi valittiin Sten Isaksson. Pääsin mukaan heti alkuvaiheessa perustamaan tiimiä business controllerin roolissa. Koin tiimin toiminnan silloin erittäin tehokkaaksi. Kuten aiemmassa postauksessa kerroin, olimme Stenin kanssa pitkälti samankaltaisia persoonia. Myynnin aluejohto tiimissä toimi myös yhteen hyvin. Kuukausipalaverit olivat erittäin hyvin organisoituja. Palavereissa oli selkeä rytmi:

1. Tiukka aikataulu pakollisesti käsiteltäviin asioihin
2. Aluejohdon katsauksissa aikaa myös keskusteluille ja puheen rönsyilylle
3. Tarvittaessa yhteinen workshop, jossa ei vain keskusteltu tai päätetty, vaan rakennettiin uusia kuvioita
4. Illanvietto omassa porukassa tai tavarantoimittajien kanssa

Ei pidä aliarvioida viimeistä kohtaa. Meillä oli tuon takia erinomaiset välit toimittajiin sekä tiimin sisällä. Vietimme monta hauskaa iltaa, joista olisi tarinoita kerrottavaksi. Ymmärrän, että tänä päivänä yhä useampi valitsee illan harrastusten ja perheen parissa työporukan iltaa mieluummin. Fakta on kuitenkin, että noista illanvietoista oli jokaisen työuralle ja tiimin toiminnalle hyötyä. Iltojen aikana syntyi yhdessä monta hyvää toteutuskelpoista ideaa. Itse koin, että minulla oli iso rooli tiimissä ja sain vaikuttaa asioihin ja uskon myös auttaneeni myynnin johtoa. Samaan aikaan herja lensi palavereissa kaikkiin suuntiin ja provosointiin suorastaan kannustettiin. Provosoimalla hymyssä suin toisen ajatuksia, niitä tuli haastettua juuri sopivasti. Ryhmän paras valttikortti oli se, ettei kukaan pelännyt avata suutaan. Asiaan kuin asiaan tuli mielipiteet varmasti joka kantilta esille. Osa meistä piti omilla persoonilla punaisen langan kasassa ja päätökset saatiin aikaan. Myynnin johdossa oli myös sopivasti persoonia, jotka halusivat keskustella ja vaihtaa ajatuksia enemmän ennen päätöksiä. Opin tuossa tiimissä myynnin johdolta valtavasti aivan myynnin perusasioista siihen, miten tärkeässä roolissa asiakassuhde on koko toiminnan kannalta. Aivan samalle avoimen provosoinnin ja mielipiteen vaihdon tasolle en ole toistaiseksi päässyt missään muussa tiimissä, vaikka olen itse myöhemmin tiimejä saanut koota ja vetää.

Olin myöhemmin mukana myös toisen liiketoiminta-alueen johtotiimissä. Sielläkin yhteishenkeen kiinnitettiin huomioita ja sen puolesta homma toimi. Sen sijaan aikataulut loistivat poissaolollaan. Struktuuria toiminnassa ei ollut ja tuntui, että ryhmässä mieluimmin puhuttiin mukavia asioita ja välteltiin joutumasta tekemään isoja päätöksiä tai ajautumasta väittelytilanteeseen. Jokainen tämänkin ryhmän jäsen oli menestynyt työssään, eikä tässä ole kyse henkilöiden ammattitaidosta. Pieniä linjanvetoja saatiin aikaan, jotta oli jotain esiteltäväksi eteenpäin. Ikäviäkin asioita ei tuotu pöydälle ja porukka oli omaksunut tämänkaltaisen tavan viettää silloin tällöin päivä yhdessä keskustellen mukavia kaupankäynnistä. Oma persoonani stressasi tuollaisesta tavasta viettää palaveripäivä ja toinkin väkisin mukaan struktuuria, mistä uskon lopulta koko porukan olleen tyytyväisiä. Ryhmässä tarvitaan erilaisia persoonatyyppejä, mutta tästä puuttui se yksi. Oliko vuosien saatossa tässäkin käynyt niin, että johtaja rekrytoi porukkaan itselle samankaltaisia persoonia, kun toisen persoonatyypit stressaavat? Täysin ymmärrettävää, eikä lainkaan ainutlaatuinen tilanne.

Kokonaan omanlainen kokemus minulla on eräästä johtoryhmästä. Siellä asioiden haastaminen oli erittäin vaikeaa. Olin itse mukana johtoryhmässä jossain vaiheessa epävirallisena jäsenenä, jossain vaiheessa silloin tällöin ja loppuvaiheessa virallisestikin. Vuosien varrella porukka pöydän ympärillä vaihtui, mutta meno pysyi samana. Vetäjällä oli tiettyihin asioihin aivan huippuosaamista, mutta mikäli joku uskalsi olla eri mieltä tai haastaa näkemyksiä, alas ammuttiin nopeasti ja koko henkilön osaaminen kyseenalaistettiin. Kun yrityksen laaja johto oli läsnä, toimitusjohtajan suorastaan loistavat ajatukset strategiasta jalostettiin toimiviksi hankkeiksi. Nämä olivat parhaita ja innostavimpia päiviä olla mukana kehittämässä yritystä. Näiden päivien aikana itse vetäjältä sai kullanarvoista oppia, kuinka asioita saadaan aikaan ja ihmiset innostumaan. Ongelma oli, että hankkeilta usein katosi pohja, kun viikoittaisessa johtoryhmässä tehtiin jatkuvasti uusia linjauksia suuntaan, jos toiseen. Hankkeet unohdettiin tai uusia keksittiin lennosta niin paljon lisää, ettei kukaan pysynyt mukana, mitä kaikkea pitäisi saada aikaan. Yhdestä faktasta tehtiin sekunnissa pitkälle meneviä johtopäätöksiä, eikä kukaan uskaltanut tuoda asioiden eri näkökulmia esiin. Päätöksiä ei altistettu minkäänlaiselle yhteiselle analysoinnille. Välillä pöydässä päätettiin suorastaan jokapäiväisen toiminnan vaarantavia asioita. Suurin osa pöydän ympärillä tiesi, että metsään mennään, mutta kukaan ei uskaltanut avata suutaan. Koenkin, että yritys kehitti liiketoimintojaan tavalla, minkä avulla olisi ollut mahdollista olla alan ykkönen, mutta tilaisuudet hukattiin pitkälti johtoryhmän dynamiikan huonoon toimivuuteen. En oikeastaan osaa enempää analysoida ryhmän toimivuuden heikkoja ja hyvä puolia muuten kuin toteamalla, että silloin vetäjä joko valitsi ryhmään hänelle alistuvia persoonia tai pystyi kahlitsemaan kaikki erilaiset persoonat. Joka tapauksessa ryhmädynamiikka ei toiminut ja päivittäisissä päätöksissä ei kyetty hyödyntämään pöydän ympärillä olevaa näkemystä ja ammattitaitoa.

Parhaiten toimivissa ryhmissä jokainen oppii toisiltaan ja kilpailu on tervettä. Terveellä kilpailulla tarkoitan, että jokainen iloitsee aidosti toisen onnistumisista. Alkuvuosina edellä mainitussa johtoryhmässä oli mukana useampia jäseniä, jotka eivät terveeseen kilpailuun kyenneet, vaan puukottivat toisiaan selkään, minkä ehtivät. Se tosin saattoi myös olla peräisin vetäjän tavasta toimia. Tervettä kilpailu oli kuitenkin Hannele Julinin vetämässä myynnin johtotiimissä. Hannele toi uusia toimivia ajatuksia myyntityöhön, mutta oli valmis myös oppimaan ja kuuntelemaan hänelle uuden alan nyansseja. Myös tässä tiimissä uskallettiin haastaa ja provosoida. Hannelen vahvuus oli mielestäni ruokkia tervettä kilpailua. Hannelen avulla rakennettiin kokonaan uusi myynnin seuranta- ja palkitsemisjärjestelmä (tästä myöhemmin blogissa). Suoraakin palautetta annettiin, jos homma ei pelannut. Pystyimme kuitenkin pitämään kiinni siitä, ettei epätervettä kilpailua syntynyt. Kaikki iloitsivat toistensa onnistumista johtotiimissä ja minkäänlaista puukottamista ei esiintynyt.

Myöhemmin myyntijohtajana pääsin itse rakentamaan aluejohtajatiimini ja valitsemaan esimiehet. Toimintamme oli varmasti tehokasti ja tuloksetkin hyviä. Uskon sen johtuneen parista seikasta. Ensinnäkin tiimissä tieto kulki harvinaisen hyvin joka suuntaan. Jokainen tiesi, mitä on menossa missäkin ja tietoa hyödynnettiin yli rajojen. Tiimissä oli erilaista osaamista eri alueilla ja kaverit oppivat toisiltaan. Lisäksi tiimissä oli erittäin kunnianhimoinen jäsen / jäseniä. Yhdenkin henkilön vahva drive pakottaa jokaisen antamaan kaikkensa. Sen sijaan en onnistunut ryhmässä saamaan aikaiseksi aivan samanlaista avointa provosointia ja yhteishenkeä, mitä olin kokenut Sten Isakssonin vetämässä tiimissä aiemmin. Olen koittanut analysoida tilannetta kahdelta kantilta. Olenko pitänyt liiankin vahvasti lankoja käsissä palavereissa, enkä ole antanut tilaa keskusteluille? Vältänkö liikaa ristiriitatilanteita? Oliko vauhti liian kovaa? Tästä olen saanut palautetta ja olen koittanut tätä puolta kehittää. Tuossa vaiheessa saattoi vielä olla näin. Toiseksi olen miettinyt, että vaikka tiimissä oli erilaista osaamista, olivatko jäsenet liian samanlaisia persooniltaan? Emme myöskään viettäneet iltoja yhdessä niin usein kuin Stenin tiimin aikaan, mutta tämä oli aika yleinen suuntaus alalla muutenkin. Voin vaikuttaa jatkossa kahdella tapaa. Ensinnäkin voin kiinnittää huomioita omaan johtamiseeni ja siihen, että varmasti kaikkien mielipiteelle on tilaa. Toisena voin kiinnittää huomioita erilaisten persoonien rekrytointiin ja ihmisten sparraamisen 1-1 keskusteluiden kautta.

Berner Pultti Oy:ssä ehdin toimia hyvin vähän aikaa ennen Jukurien toimitusjohtajan pestiä. Siellä johtoryhmä kokoontui parin kuukauden välein pidemmäksi aikaa alas ja vietimme myös illan yhdessä. Yhteishenki oli tässä ryhmässä hyvää ja päivien aikana myös työstettiin yhdessä asioita, eikä vain tehty päätöksiä. Tavoitteena oli muuttaa liiketoimintamalli täysin päälaelleen aikaisemmasta, mutta homma jäi osaltani kesken, koska hyppäsin liigakiekon pariin. Jukureissa taas jouduin käytännössä saneeraamaan koko muun johdon pois, koska toimiston kulut olivat aivan liian suuret sen kaltaiseen toimintaan. Risto Dufva on varmasti yksi aivan parhaista ryhmädynamiikan tunnistajista ja hänen myötävaikutuksellaan alkuun pyrittiin käyttämään aikaa aivan perusteellisesti ryhmän avoimuuden ja ryhmän hengen rakentamiseen myös toimiston puolen päättäjien kesken, mutta aika nopeasti jouduttiin edellä mainituista syistä etenemään toista polkua. Risto kuitenkin osasi pukea sanoiksi ehkä tärkeimmän pointin ryhmän kuin ryhmän toiminnassa, mikä vapaasti tiivistettynä menee näin:

1. Ajatustasolta lähtien harva alkuperäinen idea on lopulta läpimurto syntyessään.
2. Kaikki ideat kuitenkin tarvitaan pöydälle, jotta muut voivat ratsastaa toisten ideoilla ja jalostaa niitä eteenpäin. Sieltä syntyy voittavat jutut.
3. Jos ryhmässä vähänkään joutuu miettimään, uskallanko tuoda ideani pöytään ja mitä muut siitä ajattelevat, kukaan ei voi ratsastaa idearaakileella ja voittavat jutut jäävät syntymättä.

Jukureissa asioita tehtiin lopulta enemmän ”hands on” ja päätöksenteko jäi omille harteille. Varsinaista johtoryhmää ei ollut alun jälkeen ja hallituksestakaan ei varsinaista päätöksentekotiimiä syntynyt. Joka tapauksessa tuosta Riston esittelemästä ajatuksesta olen lähtenyt miettimään paljon itse johtajan roolia johtoryhmässä tai missä tahansa tiimissä. On toki paljon asioita, mitä johtajan tulee huomioida, mutta yksi tärkeimmistä on huolehtia ryhmän sisäisestä vuorovaikutuksesta (kuten myös kiekkojoukkueen pukukopissa). En tiedä onko seuraava ajatusketju juuri se tärkein, mutta mikäli johtaja on käyttänyt osaamistaan seuraavien steppien eteen, auttaa se pommin varmasti ryhmää menestymään tehtävässä kuin tehtävässä.

1. Varmista, että ryhmässä on erilaisia persoonia
2. Varmista, että ryhmän jäsenet tunnistavat toistensa persoonallisuuksia ja ymmärtävät eri persoonien stressitekijät ja erityispiirteet
3. Varmista, ettei mikään estä ryhmän sisäistä vuorovaikutusta

Yllä oleva ajatus, ei ole ollut itselle mikään ohjenuora, vaan auennut nimenomaan tätä blogitekstiä kirjoittaessani. Olen keskittynyt ryhmissä nimenomaan struktuuriin ja systematiikkaan. Haluan, että mittarit ja seuranta on kunnossa, raportit ovat yhtenäisiä ja agendoista pidetään kiinni. Ja kun päätös tehdään, siitä saa olla erimieltä, mutta päätös pitää viedä ilman pienintäkään epäröintiä tehokkaasti käytäntöön. En toki näistä periaatteista jatkossakaan aio joustaa, mutta… Kun lähtökohtaisesti vuorovaikutukselle ei ole esteitä, on moni juttu jälkeenpäin helpompaa. Ilmapiiri on varmasti helpompi pitää sellaisena, että kaikki uskaltaa antaa osaamisena ja tietotaitonsa ryhmän käyttöön. Kaikki oppivat toisiltaan. Työskentelyn systematiikka voidaan rakentaa tehokkaaksi, kun kaikki ymmärtävät toistensa tarpeet. Kilpailu voi olla tervettä, kun asiat voi keskustella avoimesti kyräilemättä.

Taidanpa tietää, miten seuraavan kerran aloitan uuden tiimin kanssa…

Muutamassa seuraavassa blogissa uppoudutaan myynnin maailmaan.