Jatkoa edelliseen kirjoitukseen. Jokaiselta voi oppia jotakin. Joskus negatiivisten esimerkkien avulla, mutta yleensä positiivisten esimerkkien ansiosta. Tässä käyn läpi vain positiivisia esimerkkejä. Edellisessä kirjoituksessa esimerkit 1-8 ja alla 9-17.
- Vaatimustaso ja yksityiskohdat
Ehkä vaikuttavin persoona, jonka kanssa olen tehnyt töitä, tulee jääkiekkomaailmasta. Pääsin tutustumaan Risto Dufvaan ensimmäisen kerran jo teininä. Hän käytännössä rakensi kaikki urheilupuolen toimintatavat uusiksi saapuessaan Mikkelin Jukurien kakkosdivarijoukkueen päävalmentajaksi 90-luvulla. Edes mikkeliläiset itse eivät uskoneet, että se kaikki olisi mahdollista, mitä Mikkelin kiekkoilussa tapahtui. Enkä olisi silloin teinikiekkoilijana voinut kuvitella, että 20 vuotta myöhemmin Dufva valmentaisi Jukureita Liigassa ja olisin Riston esimies toimitusjohtajana. Huima tarina, jolle toki haaveilin vähän pidempää kaarta ja toisenlaista huipennusta. Risto on vaikuttavimpia puhujia, ketä olen tavannut. Hänen menestyksestään (mestaruuksia, mm-mitaleita, olympiamitali) isoa osaa näytellee fakta, että hän saa tiiminsä jäsenet sitoutumaan täysin sovittuun toimintatapaan. Vajaata suoritusta ei suvaittu pelaajilta, eikä taustajoukoilta. Kaikki tekivät juuri kuten yhdessä oli sovittu pienen pienistä yksityiskohdista lähtien. Joukkueen toimintaympäristössä kaikki tehtiin viimeisen päälle järjestelmällisesti, jottei itse urheilusuorituksessa kenellekään jäänyt syitä olla pääsemättä maksimisuoritukseensa. Työpaikoilta voisi oppia tästä. Jos annetaan vaikkapa siivoojan jättää työpisteen ympäristö ”sinnepäin” kuntoon, johtaa se pikkuhiljaa myös työpisteen työntekijän heikompaan suorittamiseen. Jokaisen työpanos on tärkeä lopputuloksen kannalta. Kaikki vaikuttaa kaikkeen ja vajaasti hoidettua tehtävää ei kannata katsoa silmien läpi. Se muutos Mikkelissä 90-luvulla, varsinkin päivittäisen tekemisen vaatimustasossa, oli käsittämätöntä.
- Persoonien avoimuus tiimin edessä
Kuinka meistäkin moni on istunut palaverissa hiljaa peläten, että oma kysymys tai kommentti ei ole täydellinen ja jättää sen sanomatta. Silloin aina yksi potentiaalinen huippuidea jää toteutumatta. Mikä estää meitä tuomasta 100% koko ajatusmaailmaamme ja ideoita tiimin yhteiseen käyttöön? Ristolla oli tähän aiheeseen keinoja ja hän kävi yrityksissäkin puhumasta aiheesta. Hän saa suurimman osan ihmisistä riisumaan suojamuurinsa ja paljastamaan koko persoonansa tiimin edessä. Kun kaikki ovat henkisesti yhtä ”alasti”, mikään muuri ei estä sinua antamasta omia ideoita, omaa panosta ja omaa persoonaa tiimin käytettäväksi. Toisten tiimin jäsenten reaktioita ei tarvitse pelätä ja vain niin tiimi voi päästä potentiaaliinsa. Riston opeista voisi kirjoittaa pitkänkin eepoksen, mutta toivotaan, että Risto joskus tekee sen itse.
- Yksilö ei ole koskaan tärkeämpi kuin tiimi
En tietenkään ole koskaan tavannut kaikkien aikojen valioliigamanageria Sir Alex Fergusonia, mutta kirjan olen lukenut. Vahva johtaja ja kirjasta on pakko ottaa yksi oppi esiin. Herra valmensi 20 vuoden aikana jalkapallomaailman tähtiä toisensa perään. Hän uudisti rohkeasti joukkuettaan ja voitti ison rivin erilaisia mestaruuksia ennätyksiä tehden. Mikä yhdistää David Bechamia, Ruud Van Nistelroyta, Jaap Stamia, Chrstiano Ronaldoa ja monta muuta pitkän linjan ManU -legendaa, jotka jättivät joukkueen Fergusonin aikaan? Kaikki alkoivat jossain vaiheessa ajatella, että heidän henkilökohtaiset tarpeensa ovat tärkeämpiä kuin Fergusonin määrittelemät joukkueen tarpeet. Siinä vaiheessa Sir Alex teki välittömästi päätöksen myydä pelaaja pois. Hän ei koskaan riskeerannut tiimin henkistä tilaa antamalla yhden jäsenen nousta liian suureksi. Kukaan toinen ei ole pitänyt joukkuetta maailman huipulla niin pitkään kuin Ferguson, joka samalla rohkeasti uusi joukkuettaan, kun tarve niin vaati. Tähtiä saa olla ja varsinkin myynnin maailmassa on aina joku parempi ja menestyksekkäämpi myyjä. Mutta mikäli huippusuorittajan käytös vie tehoja muulta tiimiltä, yhtälö ei toimi. Myynnin ykköstykkikään ei ole tärkeämpi kuin koko tiimin panos.
- Jatkuva itsensä analysointi ja oppiminen
Erkka Westerlund kirjoitti kirjassaan, kuinka moni asia johtajuudesta loksahti päässä kohdalleen vasta myöhemmällä iällä. Olen kirjoittanut aiemminkin, että johtajana peli on menetetty, kun kuvittelet olevasi valmis. Vaikka olisi onnistunut kaikessa, et voi vain kopioida menestystä uudestaan. Varma tapa epäonnistua johtajan rekrytoinnissa on palkata johtaja vain sen perusteella, että tämä on onnistunut samassa tehtävässä toisessa firmassa. Onnistumisen jälkeenkin on oltava koko ajan avoin uusille ajatuksille ja analysoitava omaa tekemistään. Tilanteet muuttuvat, ihmiset muuttuvat, tiimit ovat erilaisia, alat ovat erilaisia. Vanhoja kokemuksia voi käyttää hyväksi. Ne antavat varmuutta ja pohjaa tehdä oikeita päätöksiä. Mutta et voi kopioida menestystä, jos et jatka itsesi analysointia ja ole avoin uusille ajatuksille.
- Alaisille aikaa
Työskentelin hetken aikaa Tommi Lindgrenin kanssa. Me molemmat kiersimme rooleissamme aktiivisesti ympäri Suomea autonratissa istuen. Tommia sai harvoin kiinni puhelimella, vaikka molemmat vietimme aikaa auton ratissa kymmeniä tunteja viikossa. Syy oli selvä. Kaiken ajan, mikä Tommilta liikeni, hän oli puhelimessa myyjien kanssa. Myyjät eivät pelkästään pyytäneet neuvoa. Tommi oli hyvä kuuntelija, joten hänelle oli helppo purkaa päivän aikana sattuneita tilanteita, vaikkei siellä mitään päätöksentekopaikkoja ollutkaan. Olen varma, että aivan jokainen myyjä kyseisessä firmassa arvosti Tommia valtavasti. Johtaja, joka antaa aikaansa, kuuntelee ja jolle saa kertoa omasta päivästään, on työntekijöille kuin lottovoitto. Olin itsekin myyntijohtajana pitänyt tarkkaan siitä kiinni, että istuin jokaisen alaisen kanssa vähintään kerran kuukaudessa kasvotusten alas keskustelemaan kuukaudesta ja tulevasta. Mutta Tommin tapa toimia avasi silmiä, miten tärkeä johtajan on olla läsnä työntekijöille. Esimerkkejä liian kiireisistä johtajista löytyy ja olen itsekin tehnyt virheitä rakentamalla omaa allakkaani niin täyteen, että alaisille ei jää aikaa. Mikään ei ole lopulta niin tärkeä tehtävä tai tapaaminen, että kannattaisi riskeerata yrityksen tärkeimmän menestystekijän suorittaminen, eli työntekijöiden.
- Feikit auktoriteetit romukoppaan
Tämä ajatus on omasta persoonastani lähtöisin, mutta sai valtavasti vahvistusta luettuani Henrik Dettmanin kirjan. En ole ikinä voinut ymmärtää, että joku käskyttää vain asemansa perusteella. Johtajan titteli, pukeutuminen, ikä tai mikään muu ulkoinen tekijä ei tee kenestäkään fiksumpaa tai parempaa ihmistä. Henrik Dettmanin sanoin, johtajan tärkein tehtävä on auttaa työntekijöitä menestymään ja saavuttamaan potentiaalinsa. Kun saat ihmiset kaivamaan parhaat avunsa esiin ja tekemään työtä yrityksen menestymisen eteen, menestyy johtaja siinä sivussa myös itse. Johtaja on siinä matkassa aivan samalla viivalla työntekijöiden ja sidosryhmien kanssa. Auktoriteetilla toki voi saada omia ajatuksia ja käskyjä läpi, mutta parasta tulosta niin ei saa. Jos johtaja yrittää olla auktoriteetti, hänen on vaikea päästä aitoon vuorovaikutukseen muiden kanssa ja paras potentiaali ihmisistä jää pimentoon.
- Esimerkillä johtaminen
Tämä kohta liittyy kovasti edelliseen. Armeijassa koin kaksi johtajan ääripäätä. Toisesta kokelaasta näki kaukaa, että tämä yritti vetää särmäjohtajan roolia ja käskyttää kuuluvalla äänelle meitä tekemään milloin mitäkin ilman perusteluita. Jo äänensävy oli niin kaukana oikean keskustelun sävystä kuin voi olla. Oma nuoren pojan kapinahenki nousi esiin ja olinkin armeijasääntöjen mukaisesti ongelmissa. Hän ei ikinä olisi saanut tiimiämme toimimaan yhdessä hyvässä hengessä. Toinen kokelas tarttui itse ensimmäisenä metsässä telttapussiin ja alkoi kerätä telttakeppejä. Ilman minkäänlaista käskytystä minä ja koko muu tiimi seurattiin perässä. Laita itsesi likoon, niin muutkin laittavat. En voi vaatia myyjää menemään viikonloppuna asiakkaiden kanssa ulos, jos en olisi siihen itse valmis. Liigaympyröissä arki-illan pelin jälkeen klo 22 henkilökunnalla ymmärretysti oli kiire kotiin nukkumaan. Kun he näkivät, että toimitusjohtaja tarttuu roskasäkkiin matkalla autolleen, ei yksikään säkki jäänyt käytäville. Eikä tarvinnut ketään erikseen käskeä.
- Yhteishenki
Voisin jatkaa tätä blogia vaikka kuinka pitkään. On ihmisiä, joilta olen oppinut matkan varrella erilaisia asioita Aulis Heikasta ja Tarmo Kämpistä Ilkka Anoseen ja moniin muihin sekä tietysti isoon joukkoon menestyneitä yksityisyrittäjiä, jotka ovat olleet asiakkaina tai toimittajina. Muutama henkilö, kenen kanssa tein pitkään läheistä yhteistyötä on otettava esiin. Ahti Kompalla, Jarmo Hakalalla ja Timo Rauniolla oli kaikilla omat vahvuutensa. Kompalta oppi järjestelmällisesti johdettua asiakastyöskentelyä ja asiakashallintaa, Hakala pystyi hymyssä suin asettamaan työntekijöille tiukat toimintaraamit ja Raunion seurassa tuskin kukaan asiakas tunsi oloaan vaivaantuneeksi, sillä tämä keksi aina jotain yhteistä jutun juurta ennen kuin mentiin asiaan. Yksi iso asia heillä oli yhteistä. He pitivät huolta siitä, että tiimillä oli hymy huulilla. Positiivinen kettuilu, kuulumisten kysely, henkilökohtaisistakin asioista kiinnostuminen… Ne merkitsevät ja yhteishengen merkitystä ei voi ohittaa puhuttaessa johtajuudesta.
- Analyyttisuus päätöksenteossa
Urheilumaailmassa asioita analysoidaan loputtomasti. Jääkiekossa vastustajan pelejä ja omia pelejä puretaan videolta yötä myöten ja mietitään, miten pelin yksityiskohtia voidaan hioa ja voittaa vastustaja tässä shakkipelissä. Olen itse äärimmäisen analyyttinen persoona varsinkin strategisissa asioissa. Pyrin miettimään eri vaihtoehdot jokaiselta kantilta, lyhyen tähtäimen sekä pitkän tähtäimen kannalta, henkilöstön, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kannalta ja niin edelleen. Mitä enemmän on faktaa, sitä helpompi on analysoida ja tehdä oikea päätös. Joskus aivan kaikkia nyansseja ei tietenkään voi ottaa huomioon ja päätös vain pitää tehdä johonkin suuntaan. Mielestäni hyvässä johtoryhmässä voidaan tuoda kaikki näkemykset pöytään, kyetään ottamaan kaikki näkökulmat huomioon ja lopulta päätös onkin yllättävän helppo tehdä, kun kaikki faktat on huomioitu. Oleellista on, että data ja seuranta ovat nimenomaan tulevaisuuden päätöksentekoa ja suorituksen parantamista varten, eikä työntekijöiden vahtimista varten. Ei urheilijankaan hapenottokykyä mitata sen takia, että löydetään joukkueen heikoin lenkki, vaan sen takia, että osataan harjoitella oikein jatkossa.
Kuten ensimmäisessä osassa totesin, tämä ei ole mikään johtamisen sapluuna. Sellaisia voi lukea kirjoista ja kuitenkin jokainen ihminen joutuu rakentamana omalle persoonalleen sopivan sapluunan. Kaikilta ympäriltä toimivilta ihmisiltä voi kuitenkin ottaa oppia ja vinkkejä omaan toimintaan. Sellaisenaan ne harvoin toimivat suoraan itselle, mutta auttavat kehittämään omaa johtamista. Tätä oli sen verran hauska kirjoittaa, että ehkäpä jossain vaiheessa ilmestyy vielä osa 3.
Tuomas Muotka 