Ammattilaisena yli 1000 jääkiekko-ottelua pelannut ja yksi kaikkien aikojen etelä-savolaisista urheilijoista Marko Kauppinen siirtyi heti peliuransa jälkeen valmennustehtäviin. Hän alkoi samalla opiskelemaan valmentajaksi, mutta kertoi, että on tehnyt jo pidempään muistiinpanoja huippuvalmentajien opeista uransa aikana. Se madalsi kynnystä aloittaa valmennustehtävät ja tulokset ovat olleet hyviä. Hän näki läheltä lukuisten ammattivalmentajien työskentelyä aina Raimo Summasesta Risto Dufvaan. Minä olen nähnyt vierestä tai etäämmältä erilaisten johtajien työskentelyä. On tärkeää ymmärtää, ettei kenenkään tapaa toimia voi suoraan kopioida. Marko Kauppinen on Marko Kauppinen, eikä Raimo Summanen tai Risto Dufva. Vain olemalla aito oma itsensä voi menestyä pidemmän päälle. Aikanaan liigassa huippuarvostettu erotuomari Seppo Mäkelä oli suuri persoona. Hän pystyi kentällä huutelemaan pelaajille lähes mitä vain ja homma toimi. Jos joku muu alkaisi suoraan kopioida Mäkelän tapaa johtaa peliä, hänet naurettaisiin ulos kaukalosta. Kukaan ei voi kopioida toisen tapaa toimia, mutta kaikilta voi ammentaa oppia, joita soveltaa omaan persoonaansa sopivaksi tavaksi johtaa. Kirjoitus ei ole kaiken kattava manifesti, kuinka olla hyvä johtaja. Kirjoituksessa on pieniä ajatuksia, mitä eri johtajilta tai kollegoilta on tarttunut puseroon vuosien varrelta.
- Aikataulutus ja priorisointi
Minut aikanaan maisterin paperit saatuani palkannut Kaija Tarvainen (nykyisin eläkkeellä) piti projektiaikataulut tiukasti kurissa. Hän piti erittäin tehokkaat projektipalaverit, joissa ei turhia jaariteltu. Tehtäville oli aina vastuuhenkilö ja selvä deadline, mitä seuraavaan palaveriin mennessä kenenkin piti saada aikaiseksi. Ne kehitysideat, jotka eivät olleet kyseisen projektin kannalta oleellisia, kirjattiin aina ylös myöhemmälle jatkojalostuslistalle. Näin ideat eivät estäneet projektin toteutumista määräaikana, mutta prioriteetin mukaan toteutettiin myöhemmin. Kaijan kanssa ei tullut edes mieleen, etteikö joku projekti etenisi aikataulussa. Myöhemmin olen nähnyt vierestä tilanteita, joissa huonon alkumäärittelyn saanut projekti ei pääty koskaan loputtomien kehitysideoiden suossa. Kaijan ja IT-puolen Martti Moituksen kanssa rakensimme muun muassa sen aikaisen Suomen laajimman QlikView -raportointijärjestelmän SQL-tietokannoista lähtien pysyen aikataulussa. Vasta jälkeenpäin ymmärsin, kuinka isosta urakasta oli kyse ja miten onnekas olin 24-vuotiaana noviisina päästessäni matkaan mukaan.
- Henkilön kehittäminen
Kaijan vierellä opin tehokkaaksi organisoijaksi, mikä toki on minulle hyvin luonteenomaista. Joskus Kaija totesi, että paras suoritus työelämässä on, kun rekrytoi itselleen tulevan esimiehen. Näin myös muutaman vuoden päästä kävi. Silloin Kaija auttoi minua oivaltamaan toisen ison asian. Pidin ensimmäistä kehityskeskusteluani koskaan ja tietysti toisella puolen pöytää oli kaiken kokenut ja nähnyt Kaija. Olin valmistautunut hyvin ja olin ollut mukana rakentamassa koko firmaan käyttöönotettua kehityskeskustelumallia. Muistin käydä kaikki kohdat hyvin läpi, kysyä oikeat kysymykset ja kuunnella uutta alaistani. Keskustelun jälkeen oli aina molemmin puolisen palautteen paikka. Kaija kertoi tarinan, kuinka sittemmin edesmennyt Rauno Kangasniemi tuli aina valmistautuneena kehityskeskusteluun. Hän oli miettinyt jokaisesta alaisestaan itse muutaman kehityskohdan ja muutaman positiivisen seikan. Kun kysyt alaiselta, missä haluaisit kehittyä, aika harvoin sieltä suoraan tulee mitään maailmaa mullistavaa. Rauski oli aina osannut kysellä sellaiset kysymykset, joilla alainen itsekin ymmärsi Rauskin valmiiksi miettimät kehityskohdat. Näin niistä syntyi avoin ja hyvä keskustelu. Samoin alaisen vahvuuksista. Ilman tätä oivallusta olisin kyllä vetänyt prosessin monesti tehokkaasti läpi ja täyttänyt lomakkeet oikein, mutta en olisi päässyt koskaan alaisen kanssa keskustelussa tarpeeksi syvälle. Enkä varmasti olisi myöhemmin menestynyt myyntijohtajana. Vaikka olisin maailman paras organisoija, prosessia ja tulosta voi johtaa vain johtamalla ja ymmärtämällä ihmistä.
- Älä stressaa alaisiasi
Muistan kuin eilisen, kun tapasin 24-vuotiaana työhaastattelussa silloisen talousjohtajan Rold Rönnbladin. Rolfista huokui iloinen ja välitön asenne. Rolfin asenne vei jännityksen samoin tein pois. Myöhemmin näin kyllä, että talousjohtajan rooli globaalissa konsernissa voi olla valtavan stressaannuttava. Deadlinejä toisen perään. Rolf ei koskaan välittänyt stressin tunnetta alaisilleen. Jos talouspuolen tiimissä alettiin stressata, Rolf vain naurahti ja vakuutti, että kyllä tähän keinot keksitään. Sitten istuttiin kahville ja käytiin rauhassa ideoita läpi. Aina selvittiin. Tämä on osa-alue, jossa itsellä on eniten skarpattavaa. Kun on tiukka paikka, niin ketään ei auta se, että ylikorostetaan kiirettä tai luodaan painetta tiimiin. Taloustiimissä kollegana ja myöhemmin alaisena työskenteli edesmennyt Pasi Kumpulainen. Hän totesi minulle erään kerran, kun tuskastelin isomman probleeman kanssa, että ”mieti, mitä on pahinta mitä voi tapahtua”. Tuota mantraa olen toistellut itselleni elämässä useamman kerran. Asioista ei kannata tehdä suurempia, kuin ne ovat.
- Vastuunantaminen ja palaute
Nyt eläkkeellä oleva Sten Isaksson toimi muutaman vuoden esimiehenäni urani alussa ja tein pitkään muutenkin töitä hänen kanssaan. Sten oli ennakkoluuloton antaessaan 25-vuotiaalle Business Controllerille vastuuta koko teollisuusmyyntiorganisaation toiminnassa ja kehittämisessä. Pääsin asiakkaisiin, toimittajiin, rakentamaan sisäisiä seminaareja, yrityksen strategiaa ja niin edelleen. Opin valtavasti tuona aikana. Sten muisti aina kehua jokaista meitä, kun hommat oli hoidettu hyvin. Kukaan ei voi väittää, etteikö positiivinen palaute tuntuisi hyvälle. Se hivelee itsetuntoa ja saa laittamaan itseään entistä enemmän likoon. Meille suomalaisille positiivisen palautteen antaminen ei vain ole luonteenomaista. Helpompi on kertoa asioita, joita pitää tehdä paremmin. Näin on myös minun kohdallani, mutta Stenin ansioista pystyn pitämään asian muistissa. Stenin tiimissä roolini kasvoi jatkuvasti ja hän kannusti minua myöhemmin myynnin johtotehtäviin. Jos sinulla on tiimissäsi osaajia, turha pidellä lankoja väkisin käsissä, vaan anna ihmisen lentää.
- Kaikki muurit ylitetään töitä tekemällä
Yrityksen siirtyessä globaalin pörssiyhtiön omistukseen raportointi lisääntyy, raportoinnin määräajat tiukkenevat, raportoinnin tarkkuus ja lukujen taustojen selvittäminen lisääntyvät ja kaiken kaikkiaan vaatimustaso muuttuu. Muistan, kun ihmettelimme porukalla, että miten vuosia rakennettu prosessi voisi toimia uusien määräaikojen puitteissa. Silloinen talousjohtaja Jussi Kärkkäinen oli mies, joka ei jättänyt kiveäkään kääntämättä, jotta hommat menisivät maaliin. Viilasimme prosessin Jussin ja hänen tiiminsä kanssa viimeisen päälle kohdilleen. Jussi saattoi itse istua yötä myöten toimistossa tarkistelemassa lukuja ja etsimässä eroja. Meille ei koskaan ollut edes vaihtoehto, että joku homma tehtäisiin puolivillaisesti tai jätettäisiin selvittämättä. Jussi vaati ja näytti esimerkillään, että kaiken voi tehdä viimeisen päälle, kun asiaan paneutuu satasella.
- Määrätietoisuus
Hannele Julin tuli esimiehekseni, kun läksimme muuttamaan rajusti myyjien roolia, hakemaan uusia ansaintamalleja ja uudistamaan koko johtamisjärjestelmää. Muutokset olivat valtavia perinteisellä alalla ja Hannele tuli alan ulkopuolelta aiheuttaen varmasti ennakkoluuloja alalla pitkään toimineiden toimittajien, asiakkaiden ja myyjien parissa. Samalla sisään tuli Tutu Wegelius-Lehtonen, joka Hannelen uudistaessa myyntiorganisaatiota lähti uudistamaan rajusti markkinoinnin toimintatapoja. Molemmat johtajat ovat malliesimerkkejä, mitä määrätietoisella toiminnalla voi saada aikaan. Muutosjohtamisen prosessissa on tiettyjä peruspilareita, mutta mikään ei auta, mikäli uusista toimintamallien perusteista annetaan pätkääkään periksi. Rajuja muutoksia joutuu jatkuvasti perustelemaan, toimintatapojen juurtumista täytyy seurata ja suorastaan vahtia. Hannele ja Tutu eivät vain tuoneet ajatuksiaan esiin, vaan vievät ne määrätietoisesti maaliin ja se vaati alalla kovaa nahkaa ja pitkää pinnaa. Kun päätös tehdään, sen perusperiaatteista pidetään kiinni, jos halutaan aitoa muutosta.
- Ihmisten mukaan otto
Markku Säkö toimi yrityksen toimitusjohtajana yli 10 vuotta ja koko sen ajan, kun aikanaan työskentelin sähkötukkualalla. On pari asiaa, joissa Markku oli ylitse muiden. Loimme paljon uutta Markun aikana. Aina, kun läksimme luomaan uutta, Markku otti koko yrityksestä porukkaa mukaan kehityspäiville. Hän rakensi erinomaiset alustukset ja tarinat, miksi tarvitsemme muutosta ja mitä meidän tulee olla tulevaisuudessa. Hän sai ihmiset syttymään tarinasta. Tarinan avulla ihmiset lähtivät innolla mukaan rakentamaan yhdessä uusia käytäntöjä, jotka tukivat vision toteutumista. Ja kun ihmiset ovat itse rakentamassa käytäntöjä, he sitoutuvat viemään niitä eteenpäin. Jääkiekkomaailmassa Risto Dufva oli myös persoona, joka sai tarinallaan ihmiset satasella mukaan.
- Päätöksentekokyky
Markku uskalsi tehdä isoja linjanvetoja. Jos joku homma tarvitsi korjaamista, niin se korjattiin. Ei välttämättä aina oikeinpäin, mutta reagoitiin kyllä heti. Opin tuona aikana käytännössä kuuluisan lauseen, että huonokin päätös on parempi kuin ei päätöstä lainkaan. Huonon päätöksen voi korjata, muttet voi olla tekemättä mitään, jos jokin mättää. Markku oli strateginen visionääri ja kysyin joskus, että miten uskallat tehdä niinkin vaikeita päätöksiä, kuin vaihtaa kerralla kaikki avainhenkilöt. Jos näet, että tällä porukalla tai tavalla toimia emme ole vuosien päästä vision tavoitteessa, on muutoksia tehtävä heti. Toki vuosiin mahtui asioita, joiden takia emme onnistuneet niin hyvin, kuin olisimme voineet onnistua, mutta rohkeus tehdä päätöksiä oli huipussaan. Olen esimerkin avulla itsekin aina uskaltanut tarkastella asioita isommin. Vaikka päätös ensin tuntuisi ylitsepääsemättömän hankalalle toteuttaa nykyhetkessä, lopulta päätös on kuitenkin helppo tehdä, jos tarkastelet isoa kuvaa ja mietit yrityksen visiota.
Tässä ensimmäiset maistiaiset ja lisää kokemuksia parin viikon kuluttua seuraavassa osassa.
Tuomas Muotka 