Pitkä ja lyhyt tähtäin, paniikkinappula

Olet varmasti opiskellut koulunpenkillä liike-elämän lainalaisuuksia ja tutustunut strategiakirjoihin sekä lyhyen tähtäimen ja pitkän tähtäimen tavoitteiden asettamiseen. Ihannetilanteessa rakennetaan pitkän tähtäimen visio sekä strategia ja lyhyen tähtäimen toimintasuunnitelmat, jotka auttavat visioon pääsemisessä. Käytännön elämässä tulee kuitenkin vastaan lukusia tilanteita, joissa tehdään taikatemppuja ja uhrataan resursseja sellaisten lyhyen tähtäimen tavoitteiden saavuttamiseen, jotka eivät auta pätkääkään vision saavuttamisessa. Kun syventyy alla olevaan tekstiin, syntyy ajatus, olenko ollut aina mukana vääränlaisissa päätöksissä. Ei suinkaan. Moninkertaisesti pidemmän blogitekstin saisi kirjoitettua niistä erinomaisista hankkeista, mitä esimerkiksi tukkualalla 10 vuoden aikana teimme vision eteen. Mutta on opettavaisempaa käydä läpi huonot esimerkit ja analysoida, mitä olisi voinut tehdä toisin, jotta polku olisi ollut tasaisempi ja vielä menestyksellisempi.

Aloitin työelämän opintojen jälkeen juuri otolliseen aikaan. Yrityksessä, johon pääsin controllerin hommiin, vaihtui ylintä johtoa ja aloimme rakentaa strategiaa uusiksi. Pääsin tähän työhön mukaan ja se oli valtavan mielenkiintoista. Rakensimme alkuvuosina selkeän strategisen polun, jonka takana oli helppo seisoa. Myös käytännön toimintasuunnitelmat eri liiketoiminta-alueilla tukivat strategiaa ja vuosien varrella tehtiin valtava määrä oikeanlaisia kehityshankkeita, jotka olivat 100% linjassaan vision ja mission kanssa. Mutta tarinalla on myös toinen puoli. Matkan varrella alalla tehtiin yrityskauppoja ja myös meidän yrityksestämme tuli osa globaalia listautunutta yritystä. Taloudelliset mittarit olivat tarkat ja laajat ja niitä seurattiin kuukausittain.

Yritys uhrasi valtavasti resursseja, jotta kuukausittaiset ennusteet saatiin tehtyä riittävän tarkalla tasolla kattaen kaikki eri toiminnot ja toiminnalliset mittarit. Sen jälkeen resursseja uhrattiin sen selittämiseen, miksi jokin mittari ei ollut kuukausittaisen ennustuksen mukainen – oli se sitten positiivinen tai negatiivinen poikkeama. Itse asiassa myöhemmin rakennusalalla tämä homma meni vielä pidemmälle. Tuntui, että talousjohtaja ja TJ ei enää muuta ehtineet kuukaudessa tehdä, kuin uusia ennusteita ja selityksiä vanhoille. Aikamoinen tapa käyttää johdon resursseja ja vie tuhon kierteeseen. Tietyllä tasolla tämä opettaa analysoimana lukuja ja ymmärtämään eri toimintojen tehokkuutta. Mutta jossain vaiheessa tulee vastaan se tosiasia, että asioita tehdään vain sen eteen, että saadaan jokin mittari kohdilleen, ettei tarvitse uhrata aikaa erojen selvittelyyn. Pahimmillaan kuukausittaisen johdon katselmuksen aihe pyöri pelkästään näiden mittareiden tuloksen erojen selvittelyssä. Ja mikä vielä pahempaa, globaalissa konsernissa tuppaa tapahtumaan niin, että konsernijohdon controllerarmeijan kehittelemä mittaripatteristo ei enää tue vision asettamaa päämäärää. Vaikka teimme töitä pitkän tähtäimen tavoitteiden eteen ja tiesimme niiden kantavan hedelmää, lopulta kaikki kulminoitui kuukausittaisten lukujen tarkisteluun. Mikäli jokin yksittäinen asia ei mennyt ennustuksen mukaan, sen sijaan, että käytimme aikaa tulevaisuuden suunnitteluun, käytimme aikaa siihen, kuinka pörssin globaaleille sijoittajille selitetään asiat. Ja monesti nämä asiat eivät enää olleet oleellisia pitkän tähtäimen vision kanssa. Taitaa olla tuttu tarina monessa muussakin pörssiyrityksessä. Kvartaalin luvut pitää saada näyttämään hyviltä hinnalla millä hyvänsä ja hintaa maksetaankin sitten seuraavassa kvartaalissa.

Esimerkkejä on lukuisia. Olen kirjoittanut aiemmin B2B myynnin rytmistä ja sen eroista eri aloilla. Tukkualalla myyntiä syntyy, kun asiakkaan ja tukkurin väliset prosessit ovat kunnossa. Myyntiä ei tehdä niinkään päivätasolla ulospäin soittelemalla. Tilauksia tulee, kun asiakkaalla on töitä, mutta asiakkaan ja tukkurin välistä toimintaa pitää kehittää pitkällä tähtäimellä jatkuvasti. Jos kuukauden viimeisenä päivänä ollaan myynnistä jäljessä, niin siinä ei auta, vaikka seisoisi päällään. Laskutusta sille päivälle ei tule sen enempää. Ellei sitten keksitä taikatemppuja… Hyvien asiakassuhteiden kautta voidaan kysellä, että kun ensi viikoksi sinulle on tulossa isoja toimituksia, niin voisiko niitä toimittaa jo aiemmin, jotta saisi tämän kuukauden laskutusluvut vihreälle. Vielä jotenkin tämän ymmärtää vaikkapa vuodenvaihteessa, jotta saadaan vuoden tulos kondikseen ja varmistetaan bonukset. Ei siinäkään mitään järkeä ole vision toteutumisen kannalta, mutta kyseessä on pieni paha siihen verrattuna, mihin kierre voi ajaa. Kuukauden viimeinen päivä luvut laahaavat ja laitetaan myynti soittelemaan asiakkaille, voisiko toimituksia aikaistaa. Myynti ei tee töitä tulevien kauppojen eteen, vaan käyttää aikaa jo sovittuihin kauppoihin. Osto menee sekaisin, kun menekkiennusteet heittävät häränpyllyä. Seuraavan viikon toimitukset laitetaankin tänään hyllystä ja jollekin tänään kiireiselle asiakkaalle myydään ”ei oota”. Varasto joutuu ylitöihin, kun koitetaan hoputtaa toimituksia. Ja kun myynti on käyttänyt aikaa kikkailulle lisäkauppojen työstämisen sijaan, jossain vaiheessa kauppoja on entistä vähemmän. Seuraavassa kuussa on tarve vielä isompi ja käytetään entistä enemmän aikaa kikkailuun… Oliko tämä se, mitä pörssissä yhtiöön rahansa sijoittaneet halusivat? Ei varmasti. He haluaisivat ennemmin, että yhtiön pitkän aikavälin tavoite täyttyy ja arvo nousee. Mutta konsernin asettamat tavoitteet ajavat maayhtiöt tekemään temppuja lyhyellä tähtäimellä.

Toinen esimerkki tulee monelle pörssiyhtiölle elintärkeän käyttöpääoman kautta. Myyntisaamiset ja varastonarvo pitää saada alas sekä ostovelat ylös. Näitä tarkistellaan täysin omina mittareinaan ja tehdään näille omat toimintasuunnitelmat. Näiden eteen tehtiin erinomaisia kehitysprojekteja ja pitkällä tähtäimelle prosessi meni aikanaan isoja loikkia eteenpäin niin ostossa, kuin varastollakin. Mutta prosessin parannukset eivät välttämättä näy aina ennusteen mukaisesti, koska muuttujia on muitakin. Varastonarvo on maailman helpoin saada alas, mutta tukkumyyjän elämässä se tuo myös myynnin alas. Mutta juuri näin joskus teimme. Kun vuodevaihde lähestyi, myös pörssiin listautuneet toimittajat sekä asiakkaat tekivät hulluja temppuja. Isot konsernit yksinkertaisesti jättivät laskut maksamatta. Heillä ostovelat nousivat, myyntiyhtiöllä myyntisaamiset kasvoivat, mutta mitäpä teit – tärkeitä asiakkuuksia. Mekin jätimme ostolaskuja yksinkertaisesti maksamatta, mikä auttoi saamaan käyttöpääoman paremmaksi, mutta tavarantoimittajamme olivat kauhuissaan. Ne ketkä eivät olleet meistä riippuvaisia jättivät toimituksia väliin. Sekin on lyhytnäköistä, koska yhteiset loppuasiakkaat kärsivät ja toimittajan oma varastonarvo nousi sen sijaan, että varastonarvo olisi toimitettu meidän varastoon. Kun tilikauden pääomatavoitteet oli viety äärimmilleen, niin jouduimme myös tekemään äärimmäisiä temppuja. Varastonarvo saatiin ainakin alas, kun pari viikkoa ennen vuodenvaihdetta iskettiin varaston saapuva pää kiinni. Ei tullut lisää tavaraa. Se taas tiesi toiminnalle valtavia ongelmia. Kun vuodenvaihde oli ohi ja myynti taas vilkastui, varastossa ei ollut mitä myydä. Kun ei myydä, automaattiset ostoennusteet jättävät entistä enemmän jälkeen, kun ei ole näy tilastoissa menekkiä, vaikka sitä oikeasti olisi. Ja heti vuodenvaihteessa myynti jää jälkeen. Pahimmillaan jopa asiakassuhteet olivat katkolla ja kaikki sen takia, että hinnalla millä hyvänsä piti saada käyttöpääoma alas pörssiä varten. Taas voisi todeta, että tätäkö yritykseen roponsa sijoittaneet todella olisivat halunneet. Tuskin.

Jos yrityksen resursseja hukattiin enemmän ja enemmän lyhyen tähtäimen lukujen kasaan saamiseksi vision toteutumisen kustannuksella, niin todellista paniikkinappulaakin painettiin välillä. Kateprosentti on yksi tärkeimmistä mittareista. Tuotteita on kuitenkin kymmeniä tuhansia, asiakkaita lähes kymmenen tuhatta ja myyjiä satoja. Hinnastomatriisien ja asiakaskohtaisten hinnastojen rakentamiseen on uhrattava paljon osaamista, mikäli haluaa, että jokainen transaktio on optimaalisesti hinnoiteltu. Toimin jossain vaiheessa myös Pricing Managerina ja ymmärrän problematiikkaa erin näkökulmista. Hinnastojen optimoinnin lisäksi katteeseen vaikuttaa moni asia, joista ei suinkaan vähäisimpänä yksittäisen myyjän päivittäiset päätökset. Sadat myyjät tekivät joka päivä satoja päätöksiä projektikauppojen tai tarjouskauppojen hinnoittelussa. Niihin voidaan rakentaa kaikenlaisia raameja, hyväksymisprosesseja ja pyrkiä koulutuksella kasvattamaan ymmärrystä hinnoittelusta. Katteen eteenkin oli oma toimintasuunnitelmansa, josta vuosien varrella toteutettiin monta hyvää kehitysprojektia. Ongelma on, että kokonaiskate heilahtaa kovasti, yhdestäkin matalakatteisesti miljoonakaupasta tai yhdestä uudesta TOP-asiakkuudesta. Se, että sellainen on onnistuttu saamaan, ei ole negatiivinen asia, mutta kokonaiskateprosenttiin se saattaa vaikuttaa negatiivisesti. Se taas ei ole niiden tuhansien muiden päivittäisten transaktioiden syytä. Mutta, kun kate% jää ennustetusta, paniikkinappulaan koskeminen polttelee – pitäisikö hinnaston katteita simppelisti korottaa? Sillä saadaan aikaan iso korjausliike. Kateprosentti hetkellisesti nousee, mutta aika moni asiakas älähtää. Myyjät tekevät entistä enemmän tarjouskauppaa ja kohta kate on taas entisellään, mutta olemme käyttäneet enemmän resursseja kauppojen eteen ja lisäksi muutama hyväkatteinen asiakkuus oli vetänyt herneet nenään ja läksi kilpailijalle. Jos business olisi niin helppoa, että nostat läpi linjan kymmenien tuhansien tuotteiden hintoja X-prosenttia ja kateprosentin nousu on ainoa vaikutus, niin tekisin sitä johtajana joka viikko. Silti näinkin joskus ajauduimme toimimaan. Kateprosentti ei vuosien otannalla pitkässä juoksussa näistä hinnankorotuksista huolimatta ainakaan parantunut. Voisi taas miettiä, että tätäkö sijoittajat olisivat halunneet?

Ihminen on inhimillinen olento. Hän haluaa pitää työpaikkansa ja varmistaa bonuksensa. Lopulta sijoittajat saavat syyttää valitsemaansa hallitusta, joka on valinnut konsernijohdon, joka on epäonnistunut rakentamaan sellaisen johtamisjärjestelmän mittareineen, joka ei mahdollistaisi tällaista lyhyen tähtäimen tavoitteiden kanssa kikkailua. Fokuksen pitäisi koko ajan olla vision toteutumisessa ja mikäli siinä matkalla mittarit jäävät jatkuvasti jälkeen, pitää valittua polkua muuttaa, eikä saisi olla mahdollisuutta korjata mittareita kuvatuin keinoin.  Kuulostaa oman hännän nostamiselle, mutta vaikka ymmärränkin tässä yksilöiden inhimillisyyttä, olen itse aina taistellut lyhytnäköisiä toimia vastaan. Minulla on tietynlainen punkkariasenne ja tahto korjata asiat aina paremmiksi muiden mielipiteistä välittämättä. Samalla luonteeseen kuuluu oikeellisuuden tarve ja halu korjata vääryydet. En vain voi toteuttaa käskyjä, jos tiedän, että se valittu tie vie jossain vaiheessa vaikeuksiin. Tämän dilemman kanssa jouduin kasvotusten liigakiekon parissa.

Ymmärsin isossa kuvassa tasan tarkkaan, mitä vaatii, jotta Mikkelissä voisi pyörittää osakeyhtiötä liigatasolla. Ensinnäkin B2B myyntitiimin toiminnan pitäisi olla valtakunnan ykköstasolla. Myyntiorganisaatioiden toiminnassa on valtavia eroja ja tiesin, että tässä oli suurin potentiaali. Toinen kokonaisuus oli kuluttajamarkkinointi. Siihen piti rakentaa ennakkoluuloton, mutta kustannustehokas toimintatapa, joka herättäisi keskustelua valtakunnallisesti. Itse tapahtumaan piti rakentaa kulttuuri, missä tapahtuman viihde-elementtejä sekä asiakaspalvelua ravintoloiden ja muun toiminnan ohessa kehitetään jatkuvasti. Eli asiakkaan odotus ylittyy kerta toisensa jälkeen. Mikään, mitä asiakkaalle oli luvattu, ei saisi jäädä toteutumatta. Tapahtumatyöntekijöiden kesken pitäisi syntyä kulttuuri, jossa jokainen voi koko ajan keksiä uusia ideoita parantaakseen asiakaskokemusta ja sitä kautta tietysti kulutus kasvaisi. Urheilupuolella taas asioita pitäisi tehdä pienessä organisaatiossa rohkeammin kuin muualla. Jos koitat rakentaa samanlaiset prosessit kuin kolme kertaa isommat organisaatiot, häviät. Pitää keksiä koko ajan uudet tavat toimia. Risto Dufva jakaa mielipiteitä, mutta tässä kohdin hän oli edelläkävijä, joka uskalsi laittaa itsensä ja joukkueensa likoon myös kaukalossa ja sen ulkopuolella keksimällä koko ajan uusia ideoita. Se oli mielestäni ainut elinvoimainen tapa toimia pienimmällä liigapaikkakunnalla. Kilpailuetu isompiin pitää syntyä tekemällä asioita innovatiivisemmin ja rohkeammin.

Kahden vuoden jälkeen hallitus päätti vaihtaa toimitusjohtajaa ja tästä kirjoitin ensimmäisessä osassa blogia. En saanut tarpeeksi aikaiseksi niiden isojen tavoitteiden osalta, jotka olin itse itselle asettanut, vaikka yritys ottikin isoja askeleita eteenpäin. Hallitus asetti minulle ainoaksi tavoitteeksi tehdä yrityksestä taloudellisesti omilla jaloillaan seisova osakeyhtiö, joten varsinainen visio ja strategia jäivät rakennettavakseni. Miksi sitten en onnistunut ottamaan isompia askelia kohti asettamiani pitkän tähtäimen tavoitteita? Juurikin siksi, että lyhyen tähtäimen tavoitteet ajoivat omassa toiminnassani pitkän tähtäimen tavoitteiden ohi. Ne eivät ajaneet ohi sen takia, että olisin alkanut kikkailemaan, kuten edellisissä esimerkeissä tapahtui. Päinvastoin. Syy oli pankkitilin saldossa. Rahaa ei ollut, joten kulut oli ajettava minimiin. Vaikka tiedät, että resursseja tarvitsee, niin minkä teet, kun tilillä ei ole rahaa. Aivan kuten kuntatalous. Tiedetään, että tulevaisuudessa säästäisi rahaa panostamalla lisää vaikkapa nuorten mielenterveyteen tai koulutukseen, muttei kunnalla ole rahaa. Myynti oli ykkösprioriteetti, koska rahaa oli ansaittava lyhyellä tähtäimellä ja siihen piti omia paukkujakin laittaa. Laitoin paljon omaa aika suoraan asiakkaisiin, mikä tuotti myös tulosta ja B2B myynti kasvoi jokaisena liigavuotena. Hallituksen toiveista välittämättä pyrin tekemään töitä vision kanssa siinä sivussa.  Pyrin laittamaan paukkuja sidosryhmävaikuttamiseen, tapahtuman kehittämiseen, tuotteistamiseen ja kumppanuusprosessien sisältöön, jotta asiakkaat kokivat oikeasti hyötyvänsä yhteistyöstä. Oma ajankäytöllinen hommansa oli taloushallinnon tehtävien lisäksi käyttöpääoman johtaminen. Eri mielessä kuin tukkurilla. Kuten monen PK-yrityksen, myös liigaseuran oli oltava tarkkana, että tilillä oli rahaa maksaa palkat ja laskut. Itse asiassa tästä tuli ajankäytöllisesti määräävin tekijä. Myy, markkinoi, hoida asiakaskokemus kuntoon tapahtumassa, huolehdi kassasta – periaatteessa lyhyt tähtäin olisi noilla kunnossa. Liigakiekko koskettaa koko yhteisöä kaupungin johdosta virkamiehiin, poliitikoihin, mediaan, järjestöihin, etujärjestöihin, eri lajien seuratoimintaan ja muihin tapahtumanjärjestäjiin. Toimitusjohtajan on luotava verkostot ja oltava itse puhumassa liigakiekon puolesta kaikkialla. Valoimme nuoren yrityksen kivijalan, muttemme kyenneet tekemään isoja liikkeitä pitkän tähtäimen tavoitteiden eteen. Kompastuin juuri siihen tekijään, josta tutut yritysjohtajat minua varoittivat ennen pestin ottamista. Olin itse mukana kaikessa ravintolatoiminnasta myynnin, talouden ja markkinoinnin vetämiseen sekä sidosryhmävaikuttamiseen, koska vaihtoehtoja ei ollut (ja niin paljon käytännön rutiineja laskutuksesta alkaen, ettei edes kehtaa asiasta kirjoittaa). Vahvuutenani on ollut ihmisten johtaminen ja strateginen johtaminen ja se kärsi tässä yhtälössä. Myynti- ja markkinointiprosessin laittaminen valiokuosiin olisi vaatinut ulkopuolista osaamista sekä investointikykyä. Vaikka B2B myynti kasvoi, itse toiminnosta ei jalostunut valiota, eli potentiaali jäi kaivamatta. Homma kyllä saatiin pyörimään kuten osakeyhtiön kuuluu pyöriä, mutta kivijalan päälle ei rakentunut mitään sellaista, että tulevina kausina olisi voinut toivoa oleellisesti parempaa tulosta. Tekemisestä tuli selviytymistä, vaikka monia asioita saatiinkin kuosiin. Siitä tuli selviytymistä, koska investointirahaa resursseihin ei ollut, mutta liigakausi alkaa olit valmis tai et. Tukkurilla selviytymismoodi jäi päälle, koska globaali konsernijohto oli rakentanut siihen ajavan johtamisjärjestelmän. Olen kuitenkin henkeen ja vereen sitä mieltä, että Mikkeli tarvitsee Liigajoukkueen ja näyttää onneksi sille, että investointihalua paikkakunnalta löytyy ja asiat etenevät hyvään suuntaan. Eri reittiä kuin oma strateginen polku oli, mutta se on vain luonnollista. Tästä olen vilpittömästi iloinen ja koen myös, ettei oma työ mennyt hukkaan.

Kirjoitin aiemmin mittareista. Yksi tärkeimmistä asioista on varmistaa, etteivät lyhyen tähtäimen tavoitteisiin tähtäävät toimet romuta vision toteutumista, vaan päinvastoin. Uskonpa, että näiden kokemusten jälkeen osaan tämän asian jäsentää analyyttisesti. Jos johtajana tiedät, mitä pitää tehdä, jotta visio toteutuu, miksi jättäisit sen tekemättä? Vision toteutuminen ei tule yhtään lähemmäksi toivomalla parasta ja selviytymällä seuraavan kuukauden yli, vaan tekemällä peliliikkeitä vision eteen.