Persoonallisuustestit ja niiden hyödyntäminen

Jokainen asiantuntija- tai johtotehtäviin hakenut henkilö lienee käynyt jonkinlaisen persoonallisuustestin läpi. Testejä on laidasta laitaan ja osa on vähemmän analyyttisiä kuin joku toinen testi. Testeillä pyritään saamaan persoonasta sellaisia asioita esiin, mitä ei keskusteluista tai työtä tekemällä heti paljastu.

Valmistuttuani vuonna 2005 pääsin Elektroskandialle töihin ja tuolloin haastattelua ennen piti täyttää netissä joku testintynkä, jonka perusteella haastattelutilanteessa käytiin keskustelua. Oli testin tulokset luotettavia tai ei, niin siinä tilanteessa se antoi kuitenkin hyvän rungon haastattelijalle käydä keskustelua. Nettitestejä ei tulisi ottaakaan liian vakavasti absoluuttisena totuutena, mutta se antaa keskusteluille rungon ja sen pohjalta haastateltavan saa puhumaan avoimemmin. Muista tilanteesta sen verran, että haastattelijaa (Kaija, jolle kuuluu kiitos paljosta) jopa askarrutti oma määrätietoisuuteni ja ns. drive päästä työhön käsiksi. Se kuitenkin lopulta tuotti tulosta ja pääsin silloin assistant conrolleriksi Elektroskandialle, mikä osoittautui mahtavaksi kouluksi ja oppimisympäristöksi.

Elekroskandian aikaan kaikki esimiehet ja business controllerit (sain pestin organisaatiomuutoksen myötä vain 3kk assistant controllerina aloittamisen jälkeen) laitettiin pariksi vuodeksi koulun penkille käymään johtamisen erikoisammattitaitotutkinto. Alkuun jopa harmitti joutua heti ”koulun penkille”, kun juuri olin valmistunut KTM:ksi yhtenä pääaineena johtaminen. Yrityksen johdon ja avainhenkilöiden ryhmäytymisen ja sitoutumisen kannalta JET oli valtavan hieno asia. Teimme projekteja pari vuotta yhdessä ja tässäkin yhteydessä teimme jokainen yhdenlaisen persoonallisuustestin. Olimme silloisen esimieheni Sten Isakssonin kanssa koko ryhmän selvimmät ”takoja” -tyypit, eli tyypit, jotka saavat asioita tapahtumaan. Eräs myynnin esimies oli ”diplomaatti” ja kauimpana omasta persoonastani. Jo silloin tajusin, että jutun juoni on nimenomaan se, että ryhmässä tarvitaan erilaisia persoonia. Erilaisuuksista rakennetaan myös toimiva jääkiekkojoukkue. Tarvitaan ekstroverttejä, jotka pitää huolen hengestä, mutta kaikki eivät voi olla koko ajan esillä, joten toistakin ääripäätä tarvitaan. Tarvitaan taitelijaluonteisia individualisteja ratkomaan matseja, mutta myös määrätietoisia työntekijöitä pitämään kokonaisuus kasassa. Esimerkissä minä sain asioita aikaan ja puskin läpi vaikka harmaan kiven, mutta tarvittiin ”diplomaatti” mukaan, jotten nuorena kaverina rymistellyt liikaa. ”Diplomaatti” varmisti, että kaikkien mielipide ja tahto tulivat esiin ja kaikki ymmärsivät, missä mennään. Tämä ”diplomaatti Ile” on muuten nykyisin toimitusjohtajana firmassa, missä juuri hänen persoonan vahvuudet ovat tärkeässä roolissa.

Elektroskandia myytiin Rexelille ja Rexel koulutti johtajia ympäri maailman tehokkaasti. Rexel käytti Leadership -seminaareissaan MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) -analysointimenetelmää. Kaikki johdon avainhenkilöt ympäri maailman pyrittiin käyttämään pienryhmissä MBTI -seminaareissa. Itselle tämä neljän päivän seminaari on ollut toistaiseksi työurallani eniten silmiä avaava kasvukokemus omaan itseeni. Olin analysoinut aikaisemmin omaa persoonaa hyvin eri kantilta, kuin mitä seminaarin jälkeen tein. MBTI -seminaari paljasti, että kuuluin 16 mahdollisesta persoonatyypistä ns. ESTJ-luokkaan. Pelkistettynä ESTJ on ekstrovertti, pitäytyy faktoissa enemmän kuin intuitiossa, ajattelee enemmän järjellä kuin tunteella ja analysoi tai harkitsee asioita ennemmin kuin tekee spontaaneja ratkaisuja. Valtaosa Rexelin toimitusjohtajista ja talousjohtajista kuului juuri tähän yhteen kuudestatoista persoonaluokasta. Päinvastaisia persoonia löytyi esim. henkilöstöjohtajista ja IT-johtajista, missä tarvitaan enemmän tunneälyä ja luovuutta.

Meitä oli samassa seminaariryhmässä vähän toistakymmentä johtajaa ympäri maailmaa. Vajaan viikon aikana jokaisen persoona purettiin atomeihin ja analysoitiin puhki. Suurin oppi oli se, ettei ole huonoja tai hyviä persoonatyyppejä. Eri ihmiset stressaavat asioista eri tavalla ja eri ihmisillä on erilainen tapa omaksua asioita tai yleensä miettiä asioista. Ehkä yksittäisenä tekijänä suurin havainto oli se, että stressasin ja turhauduin palavereissa, joissa junnattiin saman asian ympärillä. Sen kyllä olivat kaikki kollegat huomanneet. Nyt jo eläkkeellä oleva Hakalan Jarmo nauraa edelleen, että Tumen ruumiinasennosta näki, milloin palaverin etenemättömyys alkoi turhauttaa. Haluan, että päätös tehdään ja siirrytään eteenpäin. Opin, että toisenlaiset persoonatyypit nimenomaan stressaantuvat tuosta minun ”nuijivasta” tavasta edetä palaverissa. He tarvitsevat aikaa omaksua uudet päätökset ja sen takia keskustelun on joskus annettava rönsyillä, vaikka se itseäni stressaisi. Neljän päivän seminaarin jälkeen silmäni olivat monessa suhteessa uudella tavalla auki. Tunnistamalla persoonalleni ominaiset stressitekijät, pystyin mielestäni jopa kehittämään niistä vahvuuksiani. Eräälle seminaarin osallistujista kokemus oli niin vaikuttava, että hän vaihtoi kokonaan työnkuvaa, kun ymmärsi, ettei nykyinen tehtävä ollut hänen mukavuusalueella laisinkaan. Itselle seminaari toi virtaa vaikuttaa asioihin entistä enemmän business controller- tiimin päällikön ja pricing managerin roolissa.

Muutamaa vuotta, monta kehitysprojektia ja paria organisaatiouudistusta myöhemmin pääsin hyppäämään talous- ja kehitystehtävistä myynnin johtoon. Nimitystä edelsi Ilkka Tahkon Human Factorin tekemä henkilötestaus. En tiedä, mitä kautta Human Factor oli valikoitunut kumppaniksemme, mutta Ilkka oli tehnyt minuun lähtemättömän vaikutuksen jo aiemmin. Testasimme Ilkalla kaikki avainhenkilöiden rekrytoinnit ennen nimittämistä. Eräässä rekrytoinnissa pari vuotta aiemmin testin tulokset näyttivät joka puolelta vihreää ja kiireessä en erikseen soittanut Ilkalle ja käynyt testiä Ilkan kanssa läpi. Palkkasin henkilön ja muutaman kuukauden päästä jouduin purkamaan työsopimuksen koeajan puitteissa. Henkilö ei vain sopinut tehtävään. Soitin Human Factorille ja keskustelusta tuli juuri kaikki ne asiat esiin, mitä koeajan aikana oli tapahtunut. Henkilö ei vain sopinut tehtävään ja olin tehnyt tämän henkilön uralle hallaa palkkaamalla hänet hänelle sopimattomaan tehtävään vakituisesta työpaikasta ja purkamalla sen jälkeen työsopimuksen. Tein myös edustamalleni yritykselle hallaa, koska jouduimme käynnistämään rekrytoinnin uudestaan ja aikaa meni hukkaan. Se oli viimeinen kerta, kun luotin pelkästään testituloksiin ilman analysointia testintekijän kanssa. Kuitenkin viime kädessä ammattihaastattelija osaa analysoida parhaiten testitulosten taustat.

Myöhemmässä esimerkissä olin palkkaamassa myynnin esimiestä. Haastattelussa kandidaatti oli erittäin vahva, ulospäin suuntautunut ja hänellä oli hyvä ajatuksia. Itse en testituloksista huomannut mitään negatiivista. Human Factorilta Ilkka kuitenkin antoi aika suoran vihjeen olla palkkaamatta henkilöä tehtävään. Pitkin hampain noudatin neuvoa ja jatkoin hakua. Pari vuotta myöhemmin törmäsin kandidaattiin eräässä tapahtumassa. Siellä silmäni avautuivat, sillä kandidaatti ei isossa ryhmässä noussutkaan lainkaan esiin tai pystynyt vaikuttamaan ihmisiin. Kahden kesken rohkeutta riitti ja ymmärsin, ettei esimiehen rooli olisikaan ollut kaverille sopiva. Human Factorin Ilkka Tahko oli pelastanut minut epäonnistuneelta rekrytoinnilta.

Omasta testistäni Human Factorilla nousi esiin yksi seikka, joka oli ennakoitavissa jo aiemmistakin testeistä. Oliko minulla tarpeeksi ”miellyttämisen halua” voidakseni toimia asiakkaiden parissa myyntijohtajan tehtävissä. Toisin sanoen, ajoiko voimakas drive ja tahto saada asioita aikaiseksi sen edelle, että unohtaisin kunnioittaa asiakkaiden näkemyksiä ja ajatuksia, vaikka ne eivät aina olisikaan omien ajatuksieni mukaisia. Olen varma, että tuo yksittäinen kyseenalaistus vei minua paljon työuralla eteenpäin. Minut nimitettiin myynnin johtotehtäviin, mutta tuo lause on pyörinyt mielessä siitä lähtien. Se auttaa minua muistamaan, kuinka ihmisten näkemyksiä pitää kunnioittaa. Jokainen kokee asiat omasta näkökulmastaan tietyllä tavalla. Olen oppinut näkemään asioita muiden ihmisten näkökulmasta. Pystyn kohtaamaan työntekijät ja sidosryhmät siten, että pyrin ymmärtämään miksi he ajattelevat, kuten ajattelevat, vaikken olisikaan samaa mieltä. Tuon ajatusmallin avulla olen voittanut monta asiakkuutta ja päässyt työntekijöiden, toimittajien, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa yhteistyössä äärimmäisen syvälle luottamuksen tasossa mitattuna.

Muutama pointti persoonallisuustesteistä:

1. Älä koskaan luota sokeasti testin tuloksiin, vaan käy keskustelu tuloksista asiantuntijan ja testattavan kanssa.
2. Testit ovat muutakin kuin alaisten tai kollegoiden analysointia. Eniten niistä on hyötyä sinun itsesi johtamiseen ja tekemisen analysointiin.
3. Kaikilla persoonallisuuksilla on omat vahvuutensa ja toisaalta omat heikkoutensa. Tunnistamalla omasta persoonasta ”heikkoudet”, niitä voi alkaa analysoimaan ja hallitsemaan.
4. Kaikille persoonallisuuksille löytyy sopiva tehtävä, missä persoona pääsee esiin, mutta mikään persoonallisuustyyppi ei voi olla sopiva kaikenlaisiin tehtäviin.

Jos haluat kehittää omaa itseäsi ja omaa johtamista, hyvät testit ja juttutuokiot testaajan kanssa voisivat olla paikallaan useamminkin kuin vain työn aloitustilanteessa. Myös ryhmien perustamisessa tai ryhmädynamiikan kehittämisessä testaukset voivat tuoda hyvä näkökulmia pöydälle. Mitä antaisikaan ryhmälle, jos kaikki laittavat kortit pöydälle ja yhdessä käytäisiin läpi ryhmän eri jäsenten persoonien eri puolet?

Omasta persoonastani varsinkin analyyttinen puoli tulee vielä esiin blogin myöhemmissä osissa. Tulen analysoimaan mm. palkitsemisjärjestelmiä ja B2B myynnin eroavaisuuksia. Mutta niitä ennen jatkan persoonallisuustesteistä ryhmädynamiikkaan. Olkaahan kuulolla.